In dieser Rubrik MENSCHEN IM PORTRÄT sprechen wir mit Menschen, deren gesellschaftliches Engagement und Wirken uns als Leserinnen und Lesern eine Quelle der Inspiration für unser eigenes Tun sein kann. Als Menschen können wir unsere Gesellschaft bereichern.
Heute fokussieren wir uns auf das Engagement eines jungen Unternehmers: Digitale Transformation scheitert selten an Technologie – häufiger an Menschen. Führungskräfte stehen vor kulturellen Hürden, während junge Digital Natives mit neuen Perspektiven auf Technologie, Kommunikation und Zusammenarbeit aufgewachsen sind.
Im Gespräch erklärt Paul von Preußen, Mitgründer von digital8 GmbH, warum Reverse Mentoring ein wirksamer Hebel für Führungskräfteentwicklung sein kann. Sein Ansatz bringt junge Gründerinnen und Gründer mit Topmanagern zusammen, um Perspektiven auszutauschen, Hemmschwellen abzubauen und Innovation nicht nur technologisch, sondern vor allem kulturell voranzubringen. Dabei geht es nicht nur um Digitalisierung. Von Preußen plädiert für mehr Dialog zwischen Generationen und unterschiedlichen Erfahrungswelten als Gegenmittel zu gesellschaftlichen und organisatorischen Echokammern.
Das GesprächTradition trifft Zukunft! Wie die sogenannte Generation Z und etablierte Führungskräfte gemeinsam die digitale Gesellschaft gestalten. Das ist der Kern deines Unternehmens, lieber Paul von Preußen. Wenn man die Idee auf sich wirken lässt, dann ist diese nur auf den ersten Blick irgendwie „abgefahren“: Junge Leute erklären erfahrenen Führungskräften die neue Welt. Du hast diese Idee gehabt. Meinen Respekt – ein innovatives, wirksames Konzept. Wie kam es dazu?
Ich habe einige Jahre in einer großen Bank gearbeitet – gelbe Farbe im Logo; es war in Frankfurt. Ich verantwortete Themen rund um digitale Transformation. Uns sind damals Software-Projekte aufgefallen, die nicht am Budget und auch nicht an der Technologie gescheitert sind. Es waren die Hemmnisse und Ängste bei den Menschen – oder die Einstellung der Menschen ursächlich. Die Führungskräfte haben eine wichtige Rolle gespielt. Die einen haben es positiv vorgelebt: „Hey, wir können das gerne machen und bekommen das hin.“ Und wiederum andere Leute waren diejenigen, die es eher verhindert haben. Manches Mal bedingt durch ihre Einstellung. Damals hatten wir im Konzern die Idee, dass junge Digital Natives – also digital Eingeborene – ihre Perspektive einbringen und dadurch bei anderen Kolleginnen und Kollegen Hemmschwellen abzubauen helfen. Wir wollten die Kultur damit verändern und Digitalisierungsprojekte erfolgreicher machen. Das war die Idee. Bald darauf sind dann auch andere Unternehmen auf uns zugekommen und haben sich unsere Idee angeschaut. Das war der Punkt, an welchem wir digital8 GmbH gegründet haben.
Erfahrene, kluge Leute mit gegebenenfalls Führungsverantwortung im Kontext von Digitalisierungsmaßnahmen stehen vor Hemmschwellen – oder sind gar selbst eine Hemmschwelle fürs Projekt. Nun, ich blicke auf über 25 Jahre Prozessautomatisierung zurück und dieser Gedanke von dir triggert mich in dreierlei Hinsicht. Manches Mal habe ich Führungskräfte erlebt, die aus Bequemlichkeit – weil sie vielleicht nur noch fünf Jahre bis zur Rente hatten – Projekte mit innovativen Technologien aussitzen wollten. Der zweite Gedanke ist, dass diese Leute vor einem Berg an Herausforderungen standen: Die neue, weitgehend digitalisierte und automatisierte „Welt“ und die Frage, wie damit umgehen. Oft war niemand da, der diesen Führungskräften geholfen und sie unterstützt hätte. Sie hatten keinen „digital Native“ an ihrer Seite. Und das Dritte: Lebenserfahrene Menschen und allzumal Führungskräfte tun sich womöglich schwer, jüngere Leute zu fragen. Manchmal scheinen diese eine Krone auf dem Haupt zu haben, an welcher ein Zacken herausbrechen könnte.
Ja, das sind alles Punkte, mit denen wir auch unsere Erfahrung gemacht haben. Deshalb haben wir bei digital8 einen Pool von jungen Leuten, die hier Mehrwerte bieten. Es sind insbesondere junge, erfolgreiche Gründerinnen und Gründer aus dem Tech-Bereich. Diese können glaubhaft darlegen, dass sie eine Expertise in einem bestimmten Themenbereich haben. Ansonsten würde ein Topmanager sich nicht mit mir zusammensetzen. Es geht uns zudem um die Persönlichkeit. Die jungen Leute sollen nicht marktschreierisch agieren, sondern es braucht eine fokussierte, diplomatische Kommunikation mit unseren Kunden. Es müssen somit die Expertise und die Persönlichkeit passen. Die Führungskräfte unserer Kunden sind offen: „Hey, wir interessieren uns für eure Perspektive zu diesem oder jenem Thema.“
Das heißt, die Digital Natives brauchen bestimmte Eigenschaften und Fähigkeiten, damit sie schlussendlich eine Quelle der Inspiration für Führungskräfte sein können? Deren Zeit ist zudem in aller Regel knapp bemessen und sie denken und agieren sehr zielorientiert.
Ja, ganz genau. Wir machen eine Führungskräfteentwicklung. Und unsere Kunden erwarten von uns, dass die Art und Weise attraktiv, spannend und auf ein Ziel fokussiert ist. Ich würde sagen, dass wir so etwas wie der Asterix in der Bildungslandschaft für Führungskräfte sind. Deshalb ist es wichtig, dass wir diese jungen Menschen umfassend kuratieren. Warum sonst sollte der Vorstand eines großen DAXKonzerns sich mit seinem Mentor oder seiner Mentorin beispielsweise jeden Monat 90 Minuten zusammensetzen. Diese 90 Minuten sind sehr viel Zeit und gerade deshalb ist das Kuratieren so wichtig. Gleichzeitig wollen wir nicht die aalglatten, langweilighochqualifizierten Lebensläufe. Der Manager will nicht seinem eigenen 30 Jahre jüngeren Ich gegenübersitzen. Vielmehr soll in solchen Formaten eine konstruktive Reibung entstehen. Diese Reibung setzt Energie frei. Das kann nur passieren, wenn unterschiedliche Sichtweisen aufeinandertreffen. Das versuchen wir in unseren Auswahlprozessen sehr stark zu berücksichtigen.
Lass uns da tiefer eintauchen, weil ich das so spannend finde. Es soll nicht das jüngere Ich sein, dem die Führungskraft gegenübersitzt. Was bedeutet das konkret? Braucht es womöglich ein ästhetisches oder kommunikatives Spektakel, um die Aufmerksamkeit der Führungskraft zu bekommen?
Eine super gute Frage. Ich denke, erst mal muss das Profil auf dem Papier stimmen. Das heißt, es muss eine hohe Glaubwürdigkeit da sein. Diese erreicht man nicht, indem jemand als totaler Freak auftritt. Und es braucht auch nicht Leute, wie man sie vielleicht aus der Strategieberatung kennt. Also keine Leute, bei denen ihr bisheriger Weg und das, was als Nächstes in der Karriere kommt, absehbar sind.
Können wir über ein konkretes Beispiel sprechen?
Es sind die Geschichten junger Menschen, die auf eine besondere Art und Weise etwas verändern wollen. Wir haben bei uns im Netzwerk eine junge Frau, die aus Indonesien kommt. Sie stammt aus prekären Verhältnissen. Sie kam nach Deutschland, weil sie da relativ kostengünstig studieren konnte und eine gute Bildungslandschaft angetroffen hat. Sie studierte in Köln und war dann für mehrere Jahre in verschiedenen Konzernen unterwegs. Sie hat da Karriere gemacht – und ist dann in ein Startup gegangen. Während der ganzen Zeit musste diese junge Frau immerzu um die Verlängerung ihrer Aufenthaltsgenehmigung bangen. Das ist etwas, das hat eine typische durchschnittsdeutsche Führungskraft nicht erlebt. Dieses spezifische Momentum sorgt für die angesprochene Reibung: Das der Führungskraft Unbekannte. Das, was die junge Frau in besonderer Weise mitgeprägt hat. Es lässt sich nicht ignorieren oder ausblenden. Es ist da und schafft eine besondere Atmosphäre, die das Coaching positiv beeinflusst. Führungskräfte, die sich bei uns melden, haben reflektiert. Die wissen, dass auch sie die Weisheit nicht mit Löffeln gegessen haben und wollen sich weiterentwickeln. Das macht aus meiner Sicht sowieso jede gute Führungskraft aus. Diese Reflexion, diese Neugierde – und somit können wir ihnen nur junge Menschen gegenübersetzen, die auch diese Offenheit und Neugierde mitbringen.
Treffen die Digital Natives auf Führungskräfte mit einem Wertekompass – oder eher auf karrierefixierte Menschen?
Dazu kann ich keine repräsentative Aussage treffen und die Frage nach dem Wertekompass unserer Kunden hat mir so auch noch keiner gestellt. Wir treffen in aller Regel auf Menschen, deren Weltbild sich nicht nur um sich selbst dreht. Es wird auch dahin gehend naheliegend sein, dass diese Führungskräfte sich ja eine neue Perspektive erklären lassen. Dazu gehört eine Portion Mut und eine Portion gesunde Selbstreflexion.
Es wird bei digital8 von „Reverse Mentoring“ gesprochen …
Wir arbeiten mit den Führungskräften in den unterschiedlichsten Formaten zusammen: Workshops, Coaching und eben das häufig von Führungskräften nachgefragte Format des Reverse Mentoring. Mentoring meint, dass der alte Hase dem jungen Hüpfer erklärt, was zu tun ist.
… und bei Reverse Mentoring dreht ihr den Spieß um.
Genau. Denn es gibt Themenbereiche, in denen die junge Generation den erfahrenen Leuten häufig etwas voraushaben: bei Zukunftsthemen. Insbesondere dort, wo junge Menschen mit diesen digitalen Kanälen aufgewachsen sind. Auch ich kenne keine Welt ohne soziale Medien. Und natürlich sind auch die technologischen Innovationen Gegenstand unseres Reverse Mentoring. Wir sind mit dem Smartphone in der Hand groß geworden – du nicht, lieber Ralf. (lacht)
Ja, da bin ich sehr bei dir. (lacht) Lass mich ein Beispiel dazu machen: Ich denke gerade an die On-Premise-Softwareentwicklung. Vereinfacht gesagt: das Erstellen und Hosten von Anwendungen auf eigener Hardware im eigenen Rechenzentrum. Bei den Informatikern war es ein großer Unterschied, ob du einen ehemaligen On-Premise-Entwickler an eine Cloud-Technologie gesetzt hast – oder eben einen Digital Native, der gar nichts anderes kannte. Der erste musste „umdenken“ und der junge Informatiker hat aus sich heraus gehandelt. Er kannte ja die Welt vor der Cloud überhaupt nicht. Wenn ich den Service bei Digital8 richtig verstehe, dann kuratierst du erstens einen Pool an jungen Leuten mit entsprechenden Eignungen. Und zweitens übernimmt deine Firma das Matching zu den Anforderungen und dem Profil der jeweiligen Führungskraft.
Genau. Zum Dritten übernehmen wir die Begleitung solcher Programme. Wir moderieren das Kick-off-Event, organisieren die einzelnen Sessions und unterstützen die einzelnen Tandems bis zum Abschluss. Am Ende messen wir, welche Erfolge in dieser Zeit entstanden sind. Die Tandems von Digital Native und Führungskraft organisieren sich sehr individuell. Die eine Führungskraft möchte sich einmal im Monat im Büro treffen. Andere jeden Freitag für eine Viertelstunde. Wir haben Tandems, die gehen zum Joggen gemeinsam in den Park. Alles sehr an den Alltag der Führungskraft und des Mentors oder der Mentorin angepasst. Denn: Unsere Mentoren haben meistens mindestens einen genauso vollen Tag wie die Führungskräfte. Die Führungskräfte schauen gerne mal in ein Start-up für einen halben Tag rein. Dabei geht es dann um die typischen Fragen: Wie arbeitet ihr eigentlich? Welche Tools nutzt ihr? Wie führt man die Leute in einem innovativen, kreativen Jungunternehmen?
Danke für die Einblicke, lieber Paul. Gib uns bitte noch einen Schlussgedanken mit auf den Weg.
Wir leben in einer Gesellschaft, die in sehr unterschiedlichen Bereichen sehr, sehr meinungsstark ist. Die andere Meinung des Gegenübers auszuhalten, fällt vielen sehr schwer. Das finde ich sehr schade. Ich plädiere dafür – und das ist ja am Ende auch der Kern unserer Programme – für den Mut, sich Gegenargumente und andere Perspektiven aktiv einzuholen.
Mit Menschen reden. Die Perspektive wechseln. – Diesen Schlusssatz lassen wir schon allein deshalb wirken, weil er das formuliert, was dieses Magazin mitmenschenreden sein will.
Zur Person
ist Unternehmer und Mitgründer von digital8. Zuvor arbeitete er mehrere Jahre in einer großen deutschen Bank im Bereich digitale Transformation. Mit digital8 bringt er junge Gründer und Digitalexperten mit Führungskräften zusammen, um über Reverse Mentoring Perspektivwechsel und kulturelle Innovation in Organisationen zu fördern.