Fusion statt Frust unterm Kirchturm

Ja, eine breite Öffentlichkeit hat womöglich wenig mit den strukturellen Herausforderungen kirchlichen Gemeindelebens zu tun. Gleichwohl sind viele unserer haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeitenden in den örtlichen Kirchengemeinden in Württemberg seit einigen Jahren von den vielfältigen Veränderungsprozessen in der württembergischen Landeskirche betroffen und müssen damit umgehen.

Ob „Quantität“ oder „Qualität“ die geeigneten Begrifflichkeiten sind, lassen wir an dieser Stelle außen vor. Fakt ist, dass wir uns um die Zukunftstauglichkeit kümmern müssen. Konkret bedeutet dies, die Zahl der Gemeindeglieder, die Finanzen (Kirchensteuer), die Zahl der Pfarrstellen und der Ehrenamtlichen und nunmehr auch noch die Gebäude anzuschauen. Auch die kirchlichen Verwaltungen auf Kirchenbezirksebene werden umstrukturiert, was wiederum Auswirkungen auf die Personen in den Verwaltungen der örtlichen Kirchengemeinden hat. Diesen oft schmerzhaft erlebten Reduktionen will begegnet werden. Es sind zudem formale Antworten darauf zu finden, denn oft stehen Fusionen von Kirchengemeinden auf der Agenda. Solche Fusionen tragen dazu bei, dass für die Haupt- und Ehrenamtlichen vor Ort eine spürbare Entlastung im Bereich der Gremienarbeit und des Haushaltsplanes erreicht wird.

Ja, richtig. Zudem führt die Zusammenlegung zweier Kirchengemeinderatsgremien (KGR) zu Synergieeffekten und zu einer Wissenserweiterung – ganz nach dem Motto „Gemeinsam sind wir stärker“. Diese neu gewonnene Stärke bzw. Kraft wird für die anstehenden Veränderungen im Kirchenbezirk und in der Landeskirche dringend benötigt. Eine Fusion ist im Grunde eine formale Klammer um zwei oder mehr Kirchengemeinden. Selbstverständlich kann da „mehr“ daraus werden und eine fruchtbare, ortsübergreifende Zusammenarbeit in verschiedenen Bereichen der Gemeindearbeit entstehen.

Die Aufgabe der Vernetzten Beratung und auch meine als Fachberater für Rechtsformen ist es, Menschen unterstützend zu befähigen, Veränderungen anzunehmen und möglichst positiv und zukunftsweisend zu gestalten. Ziel sollte sein, dass die so wichtige und nicht ersetzbare Gemeindearbeit vor Ort mit den Gruppen, Kreisen und Chören weiterhin stattfinden kann und Menschen in den Kirchengemeinden Heimat und Zugehörigkeit finden. Meist sind Rechtsformänderungen eine Folge der gemeinsamen Überlegungen auf Distrikts- oder Kirchenbezirksebene, wie die Reduzierung von Pfarrstellen oder Pfarrstellenanteilen auf struktureller Ebene ansatzweise kompensiert werden können. Dabei konzentrieren sich diese Überlegungen zum größten Teil auf Fusions- oder Verbundbildungen von zwei oder mehr Kirchengemeinden. In der Beratung wiederum zeigt sich, wie wichtig grundlegende Informationen über die neuen Rechtsformen sind. Vor allem das Halbwissen darüber vor Ort muss angegangen werden. Die Vernetzte Beratung wird da gerne in Anspruch genommen, um das Wissen zu aktualisieren und konkrete Einzelfragen zu besprechen. Die Anzahl und die Verteilung der Mitglieder des neuen KGR spielen eine wichtige Rolle. Fast immer können nach einigen Diskussionen gute und passende Lösungen gefunden werden.

Zu Beginn der Prozesse wird oft eher ein „kirchturmbezogenes“ Denken vorgefunden. Im Laufe der Beratung wird daraus zunehmend „kirchturmübergreifendes“ Denken und Handeln vor Ort erlebt. Vertrauen spielt da sicherlich eine große Rolle. Selbstverständlich stehen immer gewisse Grundsorgen im Raum: Die größere Kirchengemeinde könnte den kleineren Partner erdrücken. Oder: Wir werden als kleinerer Partner einfach überstimmt. Diese Sorgen lösen sich mit zunehmender Beratungs- und Fusionszeit erfreulicherweise meistens auf. Ortsbezogene Identität und raumbezogene Identität (z. B. Distrikt) müssen sich also nicht ausschließen, sondern können sich fruchtbar ergänzen. Bis zu einem gewissen Grad können Widerstände auch als Kraftquelle und Ressource gesehen werden.

Für die hier besprochenen Veränderungen werden ebenfalls Schlüsselpersonen benötigt. Diese sind neben den Pfarrpersonen oft die gewählten Vorsitzenden und ehrenamtlichen Kirchengemeinderäte. Beides sind Motoren und Erfolgsfaktoren für eine gelingende Strukturänderung. Positive Erfahrungen wie auch „Zerrbilder“ von Fusionen treten öfter im Beratungsprozess auf. Da gibt es auch negative Beispiele von Kommunen, Genossenschaften und Vereinen. Diese müssen aber nicht hinderlich sein. Tatsache und Erfahrungswert ist: In der Kirche geht es meistens anders. Auch „merger of unequals“ können gelingen. Das Motto und Leitbild eines neuen, gemeinsamen Kirchengemeinderats mit Beginn einer Fusion kann dann z. B. lauten: „Alle denken, planen, entscheiden alles gemeinsam“. Eine wahrhaft große Aufgabe, die mit zunehmender Zeit durch entstehendes Vertrauen leichter wird. Die Bedenken der Gemeindeglieder betreffen oft eher solche Fragen: „Ist die Pfarrperson noch erreichbar?“ und „Finden die Gottesdienste noch statt?“. Hier wird zwar immer wieder auf die unterschiedlichen Ebenen, das sind die kirchengemeindliche Ebene (Körperschaft) und die pfarramtliche Ebene (landeskirchliche Dienststelle), hingewiesen, gleichwohl werden die Bedenken ernst genommen. Der Kirchengemeinderat ist das Leitungs- und Entscheidungsorgan, die Gemeindeglieder werden dann in Form einer Gemeindeversammlung angehört. Auf ihre Fragen wird eingegangen, sie können aber keine Beschlüsse fassen.

Es wird von den Beteiligten viel Vertrauen in die Qualität der Fach- und Prozessberatung gesetzt und erlebt. Die hilfreiche Fachinformation und die sensible Begleitung werden als wohltuend empfunden. Wenn die im Veränderungsprozess involvierten Menschen wahrnehmen, dass die Prozessberatenden bei ihrer Beratung ergebnisoffen sind und kein Druck „zu müssen“ besteht, kann dies eine besondere Wirksamkeit entfalten. Das Anschauen alter und auch „versäumter“ Themen in der Kirchengemeinde wird oft durch den Beratungsprozess gefördert und kann somit auch eine Hilfe zum „Anschauen und Bearbeiten“ oder auch „Loslassen oder Verändern“ sein. Besonders wichtig sind neben den formalen Themen natürlich die Haltungen der Beteiligten. In Beratungen ist immer wieder sehr stark die Haltung der Offenheit wie aber auch der Nichtoffenheit gegenüber Veränderungen zu finden. Auf diese Haltung möchte ich gerne etwas eingehen. Die Wortherkunft von Haltung bedeutet: halten und bewahren. Bei der Wortschöpfung wurde natürlich nicht an eine beraterische Skalierung von eins bis zehn und die dazwischen liegenden Grauzonen gedacht. „Bewahren, Traditionen halten, wenig Neues, auch kirchturmbezogenes Denken“ verbunden mit einer großen Sorge vor dem Neuen. Diese sorgenvolle Haltung ist oft am Anfang einer Beratung vorzufinden, aber manchmal auch schon eine offenere Haltung, also eine zarte halboffene Pflanze, wie jetzt Krokusse im Frühjahr. Eine neue Rechtsform und Struktur dient – wie gesagt – vor allem der Verwaltungsvereinfachung für die Pfarrpersonen und für die KGR-Gremien. Nicht mehr, aber auch nicht weniger. Eines der Ziele soll weniger Gremienarbeit durch schlankere Strukturen und effektiveres Arbeiten sein. Die Gemeindeglieder bekommen in der Regel wenig von diesen Umstrukturierungen mit. Mit zunehmender Beratungsdauer verändert sich langsam die Haltung Richtung mehr Offenheit bei den beteiligten Personen. Sonst könnte ja auch kein Zusammenschluss erfolgen. Es ist aber oft ein „Hin und Her Mäandern“ zwischen „Verändern und Bewahren“: zwei Schritte vor, einer zurück. Neulich erlebt: „Wir möchten ja fusionieren, aber: Was ist mit den Finanzen? Die anderen bringen ja viel weniger Geld in die künftige gemeinsame Kasse mit ein.“ Wieder dieses Vor und Zurück als Normalität in Beratungen. Ich frage mich: Wie könnte eine offenere Haltung bei den Entscheidungspersonen gefördert werden? Eine Idee wäre, veränderungsfreudige Typen (Beschleuniger) in die örtlichen Leitungsgremien zu berufen. Also Fachleute der anderen Art dazu zu wählen. Veränderungsfreudige Typen sind aber auch die Beratungspersonen. So erlebe ich uns – und mich – jedenfalls oft im Beratungstandem unterwegs. Unsere Beraterhaltung im Bereich „Kommunikation/Interaktion/Wertschätzung/ Sensibilität für das Tempo“ sowie die eigene innere Veränderungsbereitschaft können wie ein Spiegel wirken und somit zum Veränderungsanstoß und zur Starthilfe für das Klientensystem werden. Wenn möglich, sollte dies synchron erfolgen und auch passend zur Aufnahmebereitschaft und Verarbeitungstiefe des Klientensystems. Die Vernetzte Beratung unterstützt auch im Bereich der Kommunikation, der Konsensbildung in der Gremienarbeit, welche sich zwischen maximalem Konsens und sogenannten „Brexit“-Abstimmungen bewegt. Sie versucht, die Art und Weise der Entscheidungsfindungen in den Gremien voranzubringen, sowie auch das Besprechen der Themen Macht, Konflikte, Widerstand und Mikropolitik in Organisationen. Dazu gehören selbstverständlich die verschiedenen beraterischen Kompetenzen: Fach-, Sozial-, Methoden-, Interaktions-, Prozess-, Selbst- und Systemkompetenz.

Ich bezeichne ihn als den Kipppunkt im Beratungsprozess, an welchem nach in der Regel anfänglichen Widerständen und Blockaden die Einsicht in die Notwendigkeit der organisationalen Veränderung erfolgt. Das ist oft verbunden mit dem Erkennen der positiven Seiten, also dem Mehrwert der Veränderungen. Dann sehe ich, dass „die Murmel über den Berg ist“. (lacht)

… und um Jeremia zu bemühen, kann man sagen: Wir suchen der Stadt bzw. Region Bestes.